Бережливое Мышление

У меня достаточно денег, чтобы хватило на всю оставшуюся жизнь, пока я не куплю что-нибудь.
—Джеки Мейсон (Jackie Mason)

Бережливое мышление — это проверенная система, масштабируемая до уровня крупной разработки, что подтверждается корпорацией Toyota и другими. Несмотря на то, что этот термин чаще применим к промышленному производству, он также используется в сфере обслуживания — как внутри Toyota так и в таких областях, как здравоохранение.

Метафора (от Дона Рейнертсена [Don Reinertsen], сторонника бережливого подхода), которую мы используем, чтобы донести ключевую ошибку в понимании (и вместе с ней основную идею) — это эстафетный бег.

Watch the baton, not the runners. — Следи за эстафетной палочкой, а не за бегунами.

Вообразите себе эстафету. Бегуны топчутся на месте в ожидании эстафетной палочки от членов своей команды. Бухгалтер финансового департамента был бы в ужасе от таких кошмарных ‘потерь’ из-за недостаточной загрузки и вероятно потребовал бы установить политику “95% утилизация ресурсов”, чтобы удостовериться, что все бегуны загружены и “продуктивны”. Наверняка он бы посоветовал, чтобы бегуны могли бы бежать три эстафеты в одно и то же время, чтобы увеличить “утилизацию ресурсов”, или они могли бы бежать в гору в процессе ожидания эстафетной палочки.

Забавно… Но такое мышление лежит в основе многих традиционных процессов управления и промышленного производства. В противоположность этому, вот как звучит ключевая идея бережливого мышления:

Следи за эстафетной палочкой, а не за бегунами.

Измеряет ли ваша организация “продуктивность” и “эффективность” с точки зрения того, насколько люди загружены или сколько времени тратится на “наблюдение за бегунами”? Или она измеряет “продуктивность” с точки зрения быстроты поставки ценности реальному (конечному) потребителю, тем самым “следя за эстафетной палочкой”? Какое соотношение поставляемых ценностей к потерям в вашей работе? Каковы препятствия в потоке поставки ценности и как люди могут быть мотивированы стремиться постоянно улучшать этот поток? Вот какие вопросы рассматривает бережливое мышление.

Бережливое Мышление: Общая Картина

Предыстория

Бережливый подход или Бережливое мышление (lean thinking, lean) — это английское название, данное инженером Toyota, выполняющим дипломную работу в Массачусетском технологическом институте (MIT), системе известной сейчас как Путь Toyota (Toyota Way). Toyota — сильная, стабильная компания, которая, как можно видеть, совершенствуется на протяжении длительного времени. Так, например, в 2014 году журнал Forbes оценил Toyota, как крупнейшую и самую дорогую автомобильную компанию в мире. Одна из глав книги “Экстремальная Toyota” посвящена сравнению устойчивых показателей Toyota с другими компаниями в своей отрасли.

Toyota далека от совершенства, и в мире существует масса идей из других подходов, о которых следует знать и которые нельзя найти в бережливом мышлении. Мы не настаиваем на том, что Toyota или бережливое мышление — это единственные модели, из которых следует извлекать уроки или просто следовать их примеру. Тем не менее, это эволюционирующая на протяжении длительного времени, эффективная система, созданная довольно надёжной и устойчивой компанией.

Столпы Бережливого Подхода - Это Не Инструменты или Уменьшение Потерь

Есть несколько заблуждений относительно бережливого подхода. Этот раздел начинается с того, чтобы развеять их. Что является сутью и силой бережливого мышления и Toyota?

Когда я впервые начал изучать Производственную Систему Toyota (TPS), я был очарован этой силой [потоком в одно изделие, канбаном и другими инструментами бережливого подхода]. Но на протяжении всего пути, опытные лидеры Toyota не переставали объяснять мне, что эти инструменты и техники не были ключевыми. Сила, лежащая в основе TPS, это скорее стремление менеджмента компании постоянно инвестировать в своих людей и проповедовать культуру непрерывного улучшения. После обучения в течение почти 20-ти лет… я наконец-то полностью это осознал. (курсив добавлен) [Liker04]

Вакамацу (Wakamatsu) и Кондо (Kondo), эксперты Toyota, выражают это кратко:

Суть [системы Toyota] в том, чтобы каждому отдельному сотруднику была предоставлена возможность самостоятельно, своим собственным способом находить и решать проблемы, а также вносить необходимые улучшения.

Инструменты Менеджмента Не являются Столпами Бережливого подхода

Приведённые выше цитаты подчёркивают жизненно важный момент, потому что на протяжении многих лет существовали некие якобы «бережливые» сторонники, которые опустили бережливое мышление до механического, поверхностного уровня инструментов управления, таких как канбан и управление очередями. Эти вторичные, производные описания игнорируют основное послание экспертов Toyota, которые подчёркивают, что основная суть успешного бережливого мышления заключается в том, чтобы «сначала инвестировать в людей, а потом в продукты» и в культуре «бросающей вызов статус-кво» путём непрерывного совершенствования.

Сужение бережливого мышления до уровня канбана, управления очередями и других инструментов, подобно сокращению подлинной демократии до обычного голосования. Голосование — это хорошо, но демократия намного более изощрённая и сложная. Посмотрите на внутренний девиз Toyota, изображённый на фотографии, которую мы сделали во время посещения Toyota в Японии несколько лет назад. Он отражает самую суть бережливого подхода, устанавливая акцент на образовании людей, чтобы они стали мастерами системного мышления:

Good Thinking, Good Products — Внутренний девиз на заводе Toyota.

Упрощение бережливого мышления до инструментов — это хождение по тем же граблям, по которым до вас уже много раз прошли другие компании, поверхностно и безуспешно пытаясь внедрить то, что они считали бережливым подходом.

… это случилось только после того, как Американские автопроизводители исчерпали все возможные объяснения успеха Toyota (заниженный курс иены, послушная рабочая сила, японская культура, превосходная автоматизация), тогда они наконец-то смогли признать, что настоящее преимущество Toyota в способности задействовать интеллектуальный потенциал ‘обычных’ сотрудников. [Hamel06]

Следовательно, Шесть Сигм Бережливого подхода (Lean Six Sigma) рассматривается людьми в Toyota, как просто инструменты Шести Сигм, но не как реальное бережливое мышление. Бывший управляющий завода Toyota и менеджер по персоналу объясняет:

“Шесть Сигм Бережливого подхода” это подборка инструментов и тренингов, ориентированных на конкретные, изолированные аспекты для снижения стоимости единицы продукции… Подход Toyota […] гораздо более всеобъемлющий и глубокий. Отправной точкой является философия Пути Toyota: уважение к людям и непрерывное совершенствование. Этот принцип заключается в выращивании квалифицированных людей, которые постоянно улучшают процессы. При этом ответственность лежит не на специалистах с “чёрными поясами”, но на руководстве, которое запускает весь процесс и является коучами и наставниками. [LH08]

Уменьшение Потерь Не является Столпом Бережливого Подхода

Книга “Бережливое Производство” (Lean Thinking) была по праву популярной и представила некоторые идеи Toyota гораздо более широкой аудитории. Мы рекомендуем её с замечанием, что она представляет краткое описание системы Toyota. “Бережливое Производство” опирается в значительной степени на исследования 1980-х и начала 1990-х годов, которые фокусируются на производственной системе Toyota, и были опубликованы до “Путь Toyota 2001”, представленного самой Toyota, которая резюмирует, что более глобальные принципы приоритетнее с их внутренней точки зрения. Подзаголовок книги “Бережливое Производство” — “Как Избавиться от Потерь и Добиться Процветания Вашей Компании”, поэтому не удивительно, что те, кто прочитал одну только эту книгу, зачастую ассоциируют бережливый подход в первую очередь с “устранением потерь”.

Несмотря на свою пользу, сокращение потерь не является основой бережливого подхода. Оно упоминается только лишь на некотором из подуровней в “Путь Toyota 2001”. Кроме того, в “Бережливом Производстве” некоторые выдающиеся принципы, такие как Пойди и Посмотри (Go See) (особо выделяемые в Toyota) рассматриваются в занимательной, но лишь в шутливой или эпизодической форме, что позволяет упустить относительную важность некоторых принципов бережливого подхода в Toyota. Поэтому, изучайте “Бережливое Мышление”, но также изучайте и остальное из списка Рекомендованной Литературы.

Два Столпа Бережливого Подхода

Что же тогда является основными принципами бережливого подхода? Президент Toyota Гари Конвис (Gary Convis):

Путь Toyota можно кратко изложить в двух столпах, на которых он основывается: Непрерывное Совершенствование и Уважение к Людям. Непрерывное совершенствование, часто называемое кайдзен, определяет основной подход Toyota к бизнесу. Бросайте вызов всему! (Всё может быть подвергнуто сомнению). Более значимая, чем фактические улучшения, которые вносят отдельные лица, истинная ценность непрерывных улучшений заключается в создании атмосферы непрерывного обучения и среды, которая не просто принимает, но и фактически приветствует изменения. Такая среда может быть создана только там, где есть уважение к людям — этим объясняется второй столп Пути Toyota. (выделение добавлено)

И от генерального директора Toyota Кацуаки Ватанабэ (Katsuaki Watanabe):

Путь Toyota опирается на два основных столпа: непрерывное совершенствование и уважение к людям. Уважение является обязательным в работе с людьми. Под “людьми” мы подразумеваем сотрудников, партнёров-поставщиков и клиентов. …Мы не имеем в виду только конечных потребителей; человек на следующем участке конвейера тоже является вашим клиентом. Это способствует командной работе. Если вы следуете этому принципу, вы будете также анализировать то, что вы делаете, чтобы понять всё ли вы делаете правильно, таким образом вы не заставите ваших клиентов беспокоиться. Это подпитывает вашу способность выявлять проблемы и если вы внимательно наблюдаете за вещами, это приведёт к кайдзен — непрерывному совершенствованию. Основа Пути Toyota — быть постоянно несогласным со статус-кво; вы постоянно должны задаваться вопросом: “Зачем мы это делаем?” (выделение добавлено)

Уважение к людям и непрерывное совершенствование “бросают вызов всему” и создают образ “поддерживающего изменения” мышления. Эти столпы бережливого подхода рассматриваются подробнее далее в этой главе. Если программа внедрения бережливого подхода игнорирует важность этих вещей (мы будем называть такое внедрение бережливого подхода карго-культом), тогда существенное понимание и условия для стабильного успеха в бережливом подходе будут упущены.

Почему “Бережливый Подход”? Бережливый Подход и Путь Toyota

Английский термин ‘бережливый’ был придуман для обозначения системы Toyota, чтобы противопоставить массовое производство немассовому производству в Toyota — бережливому производству. Следствием этого стало радикальное сокращение объёма партии продукции, находящейся в производстве, и прекращение попыток конкурировать за счёт экономии на масштабе, а скорее конкурировать за счёт возможности адаптироваться, избегать запасов и работать в очень небольших подразделениях — вопросы, также поднимаемые в LeSS.

Двое из авторов книги “Машина, Которая Изменила Мир” продолжили писать “Бережливое Производство” — популярное вводное издание, в котором резюмируются пять принципов.

В своей замечательной книге “Бережливая разработка программного обеспечения”, Мэри Поппендик (Mary Poppendieck), которая применила бережливое мышление в 3М, и Том Поппендик (Tom Poppendieck), обратили внимание на взаимодополняющие качества и сходства бережливого подхода с принципами гибкой разработки ПО. А Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland) и Кен Швабер (Ken Schwaber), соавторы Скрам, тоже изучали Путь Toyota и бережливое мышление.

Довольно подробными описаниями бережливого подхода являются книги: “Дао Toyota”, “Система Разработки Продукции в Toyota. Люди, Процессы, Технология”, “Inside the Mind of Toyota”, “Экстремальная Toyota”, и “Lean Product and Process Development”. Все они основаны на изучении опыта Toyota. Текст книги “Дао Toyota” используется в Toyota для обучения, в дополнении к их внутреннему буклету “Путь Toyota 2001”. Настоящее введение в бережливый подход сходно со всеми этими описаниями.

Обзор Бережливого Подхода: Дом Бережливого Мышления

The Lean-Thinking House — Дом Бережливого Мышления.

Дом бережливого мышления кратко описывает современный Путь Toyota на диаграмме в виде “дома”, потому что более ранняя версия системы Toyota также впервые была приведена внутри Toyota с помощью похожей диаграммы-дома. Этот дом также определяет основные подразделы текущего раздела, такие как 14 Принципов. Последующая часть этого раздела рассматривает основные элементы диаграммы в следующем порядке:

цель бережливого подхода
основа бережливого подхода: бережливо-мыслящие менеджеры-учителя
уважение к людям
непрерывные улучшения
14 принципов
бережливая разработка продуктов

Цель Бережливого Подхода

Стабильные кратчайшие сроки поставки, наилучшее качество и ценность (для общества и людей), максимальное удовлетворение клиента, наименьшие затраты, высокий моральный дух, безопасность.

Вообще говоря, глобальной или системной целью бережливого мышления в Toyota является переход “от идеи до прибыли” или “от заказа до прибыли” как можно быстрее и с устойчивым темпом, чтобы быстро поставлять ценности (клиенту и обществу ) всё больше и больше сокращая время цикла всех процессов, в то же время продолжая обеспечивать высочайшее качество и уровень морального духа. Toyota стремится уменьшать время цикла, но не за счёт “срезания углов” и ухудшения качества, или работая в нестабильном, небезопасном темпе; а скорее, благодаря неустанному непрерывному совершенствованию, что требует корпоративной культуры осознанного уважения к людям, в которой люди чувствуют, что это безопасно — бросить вызов и изменить статус-кво.

Отголоски этой цели есть в словах создателя Производственной Системы Toyota (TPS), Тайити Оно (Taiichi Ohno):

Всё что мы делаем — это наблюдаем за промежутком времени, с момента получения заказа от клиента до момента получения денег. И мы уменьшаем этот промежуток времени, сокращая не добавляющие ценности потери.

Таким образом фокус в бережливом подходе на эстафетной палочке, а не на бегунах, устраняя узкие места для ускорения поставки ценности для клиентов, вместо локальной оптимизации, нацеленной на максимизацию загрузки рабочих или машин. Это также является и фокусом в Скраме — поставлять ценный функционал каждую короткую, ограниченную временными рамками итерацию.

Toyota (и её подразделения Lexus и Scion) не только производят автомобили, но также успешно и эффективно разрабатывают новые продукты. Принципы бережливого производства также применяются и в продуктовой разработке. Как Toyota достигает “глобальную цель” в двух своих основных процессах: разработке новых продуктов и производстве?

Разработка продуктов — превзойти конкурентов в обучении, путём генерации большего количества полезных знаний и их эффективного использования и сохранения.
Производство — превзойти конкурентов в улучшении, фокусируясь на коротких циклах, небольших партиях и очередях, останавливаясь, чтобы найти и исправить корень проблемы, беспрестанно устраняя все потери (ожидания, лишние передаточные звенья, …).

Позднее в этом разделе мы возвратимся к обучению и улучшению. Конечно, эти два подхода не являются взаимоисключающими. Разработка продуктов в Toyota также улучшается, а Производство также постоянно обучается.

Фундамент Бережливого Подхода: Бережливо-Мыслящие Менеджеры-Учителя

Менеджмент сам применяет бережливое мышление, обучает ему и основывает свои решения на этой долговременной философии.

Когда мы впервые посетили Toyota в Японии, мы опрашивали людей, чтобы больше узнать об их культуре управления и системе образования. Одна из вещей, которую мы узнали заключается в том, что большинство новых сотрудников сначала проходят несколько месяцев обучения, прежде чем приступить к работе. В течение этого периода они изучают основы бережливого мышления, они учатся видеть ‘потери’ (предмет, к которому мы ещё вернёмся), а также они проходят практику во многих подразделениях Toyota. Таким образом, новые люди Toyota:

учатся “видеть целое” (системное мышление)
учатся видеть, как бережливое мышление применяется в различных областях
учатся образу мышления кайдзен (непрерывное совершенствование)
узнают ценность основного принципа в Toyota называемого Пойди и Посмотри или гемба

Пойди и Посмотри означает что люди, особенно менеджеры, готовы “сами пойти и посмотреть своими собственными глазами” вместо того, чтобы сидеть на своём рабочем месте или верить в то, что правду можно узнать только из отчётов и цифр. Это относится к признанию важности гемба — отправиться на “передовую”, где создаётся ценность, и где находятся рабочие, собственноручно создающие эту ценность.

Мы также узнали, что перспективные исполнительные менеджеры прошли долгие годы практического применения бережливого мышления и наставничества для других. Когда Эйдзи Тойода (Eiji Toyoda) был президентом, он сказал своей управляющей команде: “Я хочу, чтобы вы активно обучали своих людей самостоятельному мышлению” [Hino06]. Обратите внимание, это не просто какое-то сообщение: “позвольте людям думать самостоятельно”. Скорее, это такая культура управления, в которой менеджеры выступают в роли учителей, развивающих навыки мышления. Менеджеры Toyota получают образование в области бережливого мышления, непрерывного совершенствования, анализа причинно-следственных связей, статистики вариативности и системного мышления, и обучают других этим мыслительным практикам и инструментам.

Исходя из этого, мы пришли к осознанию того, какие управленческие качества необходимы для успешного принятия бережливого подхода, чтобы получить значимый и стабильный успех: команда руководителей не может поддерживать бережливый подход просто в формате «позвоните-ответим». Toyota одна из немногих компаний, которая по всей видимости, демонстрирует эти качества. Подытожим:

Долговременная философия — многие в компании обучаются бережливому мышлению с помощью курсов и менторинга менеджеров-учителей.
Долговременная философия — практически весь менеджмент, включая управляющий уровень, должен иметь чёткое понимание принципов бережливого подхода, жить этим годами и учить этому других.
Долговременная философия — менеджеры-учителя развили навыки системного мышления и улучшения процессов, решения проблем, и они учат этому других. Вся культура пропитана менталитетом и отношением: “Давайте остановимся и поймём корневые причины проблем.”

Менеджеры-учителя и внутренний девиз Toyota: Правильное Мышление, Хорошие Продукты. Как они достигают этого “хорошего мышления”, которое лежит в основе их успеха? А достигается это через культуру наставничества. Ожидается, что менеджеры должны быть практическими экспертами в своей области работы (как говорится, “мой начальник может выполнить мою работу лучше меня”), ожидается что они должны понимать бережливое мышление и ожидается что они тратят время на обучение и коучинг остальных. Во время опросов в Японии мы узнали, что политика управления персоналом в Toyota включает анализ того, сколько времени менеджер тратит времени на обучение. Короче говоря, менеджеры в меньшей степени начальники и в большей степени учителя принципов бережливого мышления, “остановись и исправь сразу,” менталитета кайдзен. Таким способом распространяется ДНК Toyota.

Internal motto at Toyota — Внутренний девиз в Toyota.

Ацуши Ниими (Atsushi Niimi), президент Toyota в Северной Америке, сказал, что наибольшим препятствием в обучении Пути Toyota иностранных менеджеров было то, что “Они хотят быть менеджерами, а не учителями.”

Чем больше узнаёшь о бережливом подходе, тем больше понимаешь и признаёшь, что основа в менеджере-учителе, который живёт этим, учит этому и имеет большой практический опыт. Основа не в инструментах или в уменьшении потерь.

Руководящий состав любой компании, которая хочет добиться успеха во внедрении бережливого подхода, должен обратить внимание на этот основной урок: нельзя просто поддерживать своих сотрудников методом “позвоните-ответим”, чтобы “применять бережливый подход.”

Столп Первый: Уважение к Людям

Этот столп бережливого мышления описан в разделе Уважение к Людям статьи о другом принципе LeSS — Непрерывное Улучшение на Пути к Совершенству.

Столп Второй: Непрерывное Совершенствование

Этот столп бережливого производства изложен в виде отдельного принципа LeSS — Непрерывное Улучшение на Пути к Совершенству.

14 Принципов

14 принципов описывают детали системы Путь Toyota (бережливого мышления).

По словам Фудзио Чо (Fujio Cho), председатель правления Toyota:

Многие хорошие американские компании уважают людей, практикуют кайдзен и другие инструменты [Toyota]. Но важно то, чтобы эти элементы были объединены вместе в виде единой системы. Это должно практиковаться изо дня в день, весьма последовательным образом.

Часть этой более обширной системы покрывается 14 принципами, описанными в книге Дао Toyota, которая основана на десятилетиях непосредственного наблюдения и беседах с людьми в Toyota.

1. Основывайте управленческие решения на долговременной философии, направленной на перспективу, даже ценой краткосрочных финансовых целей.	Наблюдая (и Слушая) Локальную Оптимизацию
2. Двигайтесь в направлении потока; переходите на более мелкие поставляемые партии и сокращайте время циклов производства, чтобы доставлять ценность быстрее; И чтобы подсветить слабые места и скрытые проблемы.	смотрите Работа в Направлении Потока и Косвенные Преимущества Уменьшения Размеров Партий и Времени Цикла
3. Используйте вытягивающую систему (pull system), чтобы избежать роста НЗР (WIP) или запасов; принимайте решения как можно позднее.	смотрите Вытягивающие Системы в Работа в Направлении Потока.
4. Выравнивайте работу — уменьшайте вариативность и перегруженность, чтобы устранить неравномерность.	смотрите Вытягивающие Системы в Работа в Направлении Потока и Применение Управления Очередями в LeSS.
5. Постройте культуру остановки и исправления проблемы, чтобы в конечном итоге добиться высокого качества; научите всех и каждого методичному изучению проблем.	Остановись и Исправь это глубокая повторяющаяся тема в бережливом мышлении. И это не быстрое исправление, а изучение корневых причин и внедрение глубоких контрмер. Вот некоторые обсуждения принципа "Остановись и Исправь" в различных процессах и областях: разработка программного обеспечения и интеграция программного обеспечения и здравоохранение.
6. Стандартизированные задачи являются основой непрерывного улучшения и расширения возможностей сотрудников.	Это обсуждается более детально в разделе Кайдзен LeSS принципа Непрерывное Улучшение на Пути к Совершенству. Как там объясняется, в бережливом мышлении стандартизированная задача не означает централизованно-определённый стандарт; это некий очень временный стандарт, который команда или человек определили или получили для себя как первый шаг в кайдзен.
7. Используйте визуальные инструменты (визуальное управление), чтобы выявлять проблемы и координировать свои действия.	Ключевая тема визуальных инструментов и визуального управления в Toyota в использовании осязаемых, физических меток, не программных, для визуализации того, что происходит и для взаимодействия. Компьютеры используются относительно просто, например в качестве гигантского цветного дисплея (для подачи сигнала), чтобы отобразить единственный огромный номер и т.п. Физические метки могут быть кусочками бумаги, разноцветными деревянными брусками и т.п. Физическое визуальное управление сейчас широко используется в гибкой разработке программного обеспечения; вот несколько примеров: Большие Визуальные Диаграммы в XP и визуальное управление в гибкой разработке
8. Используйте только надёжные, тщательно проверенные технологии, служащие вашим людям и процессам.	Этот принцип не очень применим в контексте передовых разработок программного обеспечения с постоянно меняющимися технологиями. Тем не менее, большинство разработчиков программного обеспечения слишком хорошо знают всю боль работы с новыми инструментами, содержащими большое количество ошибок, и могут понять мотивацию, стоящую за этим принципом. Там, где это применимо, программные инструменты с открытым кодом, библиотеки, и фреймворки часто могут быть полезными.
9. Выращивайте лидеров изнутри, которые досконально понимают работу, живут философией и обучают этому остальных.	Обратите внимание, что в первую очередь от лидера ожидается доскональное понимание работы. В Toyota есть такое выражение: "мой начальник может выполнить мою работу лучше меня." В разработке программного обеспечения это означает, что лидер бережливого подхода в совершенстве понимает современные практики разработки. А также лидеры бережливого подхода не делегируют обучение бережливому мышлению "коучам"; они и являются экспертами в бережливом подходе, и они же сами этому обучают. В бережливом подходе лидеры изнутри — это хорошая идея, если ваша существующая культура уже основана на бережливом подходе (например, как в Toyota). Иначе, привлечение внешних экспертов, возможно, всё же может потребоваться. Смотрите Бережливо-Мыслящие Менеджеры-Учителя
10. Развивайте выдающихся людей и команды, которые следуют философии вашей компании.	Это отражает призыв Toyota “создавайте людей, и только потом продукты”. Что также включает в себя принцип бережливой разработки продуктов “высокая техническая компетентность.”
11. Уважайте вашу расширенную сеть партнёров призывая их расти и помогая им улучшаться.	Приведите также и своих партнёров (поставщиков) к бережливому мышлению. Особое внимание уделяется тому, чтобы помогать им улучшаться и расти вместе ради долгосрочной взаимной выгоды.
12. Пойдите и сами посмотрите, где непосредственно выполняется работа чтобы досконально разобраться в ситуации и помочь.	Генти Генбуцу (Гемба): Пойди и Посмотри Сам
13. Принимайте решения не торопясь, путём консенсуса, принимая во внимание все варианты; применяйте принятые решения незамедлительно.	Достижение консенсуса и тщательное взвешивание всех обстоятельств — общеизвестные концепции, но сколько людей обладают сильными навыками в этих областях, и сколько групп делают это эффективно? Попадаться под влияние привычки командовать и контролировать или поддаваться стадному чувству — обычные реакции, когда этот путь сложный и медленный. Как только решение принято, выполняйте его быстро и незамедлительно!
14. Станьте обучающейся организацией и поддерживайте это через неустанное переосмысление и кайдзен.	Смотрите обучающиеся организации и кайдзен. В LeSS, системный уровень рефлексии и переосмысления происходит каждый спринт на Общей Ретроспективе.

Бережливая Разработка Продуктов

В дополнение к 14 принципам, каковы принципы и практики, позволяющие "превзойти конкурентов в обучении", специфичные для бережливой разработки продуктов?

Люди в Toyota хорошо выполняют два ключевых процесса: (1) разработка новых продуктов и (2) производство. Исследователи из Мичиганского Университета в течение 3-х лет изучали эффективность разработки продуктов в Toyota и в североамериканских компаниях [LM06]. Каковы же результаты? …

Например, средняя длительность проекта “от идеи до завершения” составляла пять месяцев для инженеров Toyota и двенадцать месяцев для конкурентов. Всё это при сохранении самого низкого показателя “НИОКР к продажам” среди всех крупнейших автомобильных компаний в мире, благодаря эффективности их производственных практик.

Как они это делают? В чём фокус бережливого производства?

Более эффективное обучение по сравнению с конкурентами

Например, когда Toyota разработала гибридный Prius, что они создали?

дизайн автомобиля (и реализацию встроенного программного обеспечения); в разработке у них есть поток ценных знаний для создания потока ценностей прибыльной продукции
знания или информация — о клиентах, экспериментах, альтернативах

Бережливое производство продуктов (LPD) фокусируется на создании более полезных знаний и на том, чтобы обучаться лучше по сравнению с конкурентами. А также, на использовании этих знаний и на сохранении плодов своих усилий, запоминая и не забывая то, чему научились.

Не все новые знания или информация являются ценными; идеал заключается в получении экономически эффективной новой информации [Reinertsen97]. Это довольно сложно, потому что это исследовательский процесс: иногда вы где-то выигрываете, иногда где-то проигрываете. Основная стратегия бережливого подхода базируется на простом принципе из теории информации: увеличивайте ценность создаваемой информации и уменьшайте стоимость создания знаний.

Бóльшая ценность информации — Несколько идей из бережливого подхода и гибкой разработки помогут разобраться. Например:

Сосредотачивайтесь на неясных вещах — В Скраме, один из принципов приоритизации — выбирать, реализовывать и тестировать непонятные или рискованные элементы раньше. Ценность обратной связи повышается как раз потому, что результаты слабо предсказуемы, ведь предсказуемые вещи мало чему могут нас научить.
Фокусируйтесь на раннем тестировании и обратной связи — Информация имеет реальную стоимость задержки, что является одной из причин, по которой тестирование лишь однажды в конце длинного последовательного цикла (по заблуждению мотивированное локальной оптимизацией, основанной на том, что это уменьшит затраты на тестирование) почти всегда является некомпетентностью. Это может быть очень затратным, обнаружить во время стресс-тестирования производительности, после 18 месяцев разработки, что ключевое архитектурное решение оказалось ненадёжным. В бережливом подходе (и в Скраме), короткие циклы с ранней обратной связью крайне важны; благодаря реализации менее предсказуемых элементов на ранних этапах и в коротких циклах, включающих тестирование, снижается стоимость задержки.

Низкостоимостная информация — В главе Косвенные Преимущества Уменьшения Размеров Партий и Времени Цикла рассматривается как внедрение бережливого подхода и гибких принципов приводит к уменьшению накладных расходов в процессах. Фактически, можно широко рассматривать эти методы как успешные за счёт уменьшения стоимости изменений — конкурентоспособность за счёт гибкости. А это включает в себя уменьшение стоимости обучения. Примеры:

Сосредоточьтесь на крупномасштабной автоматизации тестирования — чтобы узнавать о дефектах и реальном поведении ПО. Первоначальные затраты могут быть значительными (если сейчас вы тестируете вручную), но затраты на повторное использование практически равны нулю.
Сделайте акцент на непрерывной интеграции — чтобы узнавать о дефектах и недостаточной синхронизации. За счёт частой интеграции небольшими объёмами изменений, команды уменьшают средние накладные расходы благодаря нелинейной зависимости результата от усилий при интеграции бóльших объёмов кода.
Фокусируйтесь на наставничестве от экспертов и на распространении знаний — чтобы уменьшить стоимость повторных разработок.

Практики Бережливой-Разработки-Продуктов

Каденция (Цикличность, Ритм, Последовательность)

Работа в регулярном ритме или каденции является принципом бережливого подхода, как в производстве так и в разработке [Ward14]. Устойчивое, стабильное “сердцебиение”. В бережливом производстве это зовётся временем такта. В разработке это называется каденция. В Скраме практика поставки (проведение регулярных, предсказуемых событий) с заданной, регулярной периодичностью иллюстрирует собой каденцию. Каденция — мощный принцип в бережливой разработке продуктов, поэтому этот предмет рассматривается более детально…

Есть что-то фундаментальное и очень человечное в каденции: Люди ценят или нуждаются в определённых ритмах в своей жизни и работе — и ценят или нуждаются в неких ритуалах в рамках этих ритмов [Kerth01]. Многие из нас работают в состоянии каденции семь дней в неделю. Так, например, существует ритуал еженедельного собрания во вторник утром и другие ему подобные. Проще говоря, каденция в работе улучшает предсказуемость, планирование и взаимодействие. На более глубоком уровне это отражает ритмы нашей жизни.

В больших группах, применяющих LeSS (группы, которые ранее имели небольшую или не тотально-системную каденцию и продолжительные, неограниченные рабочие циклы) зачастую можно услышать от людей: “Обыкновенный короткий Спринт оказался наиболее эффективной вещью, которую мы внедрили.” Это отражает то, насколько высоко люди ценят каденцию.

Представьте группу, которая не работает в заданных временных рамках, но потенциально может поставлять работающую, протестированную систему в любой час или в любой день (что было бы очень здорово). Представьте, что они хотят проводить координационные встречи по планированию (поскольку вовлечено несколько команд) и они хотят проводить общую ретроспективу. У них есть два варианта: (1) организовывать эти события наполовину случайно, или (2) проводить их через регулярные промежутки времени. Этот принцип бережливого подхода рекомендует последний вариант.

Каденция и Таймбоксы (Timeboxing)

Один из популярных подходов для улучшения каденции — это таймбоксы (timeboxes, что используется в LeSS), фиксированные во времени (и обычно короткие) циклы разработки. Например, двухнедельные промежутки. От команд ожидается поставка и демонстрация чего-либо, по завершению заданного временного промежутка — чего-то небольшого, но сделанного хорошо, вместо большого, но недоделанного. Длительность должна быть постоянной, но объём работ может меняться, чтобы уместиться в заданный временной интервал.

Таймбоксы — это не панацея для всех проблем в работе, но они имеют определённые преимущества:

Таймбоксы способствуют каденции.
Работа по разработке ПО — это часто неограниченная (или плохо ограниченная) работа. Когда команда знает, что интервал времени заканчивается 15 марта, это ограничивает нечёткие объёмы работы и увеличивает фокус. Таким образом, временные интервалы ограничивают расползание объёма работ, ограничивают “шлифовку” (необязательные улучшения, выходящие за границы требований [прим. переводчика]), и увеличивают фокус.
Таймбоксы снижают аналитический паралич (чрезмерный анализ или чрезмерное обдумывание, приводящее к “ступору” и затягиванию с принятием решения [прим. переводчика]).
Представьте вы в университете и у вас назначено задание со сроком до понедельника. Когда вы приступите? Для многих ответом будет: “Ближе к понедельнику.” Это называется Студенческий Синдром [Goldratt97] и таймбоксы являются ему противовесом.
Если команды должны поставлять нечто сделанное хорошо точно каждые две недели, потери и неэффективность текущих, обычных способов работы становятся до боли очевидными. Ограничение по времени создаёт движущую силу для улучшений. Это улучшающий эффект “камни в озере”, который рассматривается в Косвенные Преимущества Уменьшения Размеров Партий и Времени Цикла.
Таймбоксы упрощают планирование графика работ.
Люди скорее более чувствительны к изменениям времени, нежели чем к изменениям объёма работ — “Это было поздно” запомнится сильнее, чем “Это было меньше, чем я ожидал.” Заданные временные интервалы позволяют избежать потери доверия, которая случается у заинтересованных сторон, когда разработчики говорят, в очередной раз: “… может быть, через ещё одну неделю всё будет полностью готово.”

Повторное использование Информации или Знаний

Как?

Культура наставничества поддерживается инженерами-экспертами и менеджерами-учителями для повторного использования информации.
Сообщества практик (Communities of Practice, CoPs) которые распространяют знания горизонтально. CoPs являются организационным элементом LeSS.
Современные веб-ориентированные инструменты, такие как Wiki.
Изучение и распространение паттернов проектирования как в аппаратном, так и в программном обеспечении. Это распространяет использование существующих идей в архитектуре.

Обея: Выделенная Комната с Визуальным Управлением

Обея (Obeya) В переводе с японского языка означает «большое помещение», «комната». Термин используется в Toyota. (прим. переводчика)

Бережливая разработка продуктов рекомендует использовать командные комнаты (или “большие комнаты” — достаточно большие для команды) без внутренних перегородок или стен, где кросс-функциональная команда работает и встречается, и где сидит главный инженер-предприниматель. Стены покрыты большими физическими дисплеями (досками, флипчартами) с информацией о проекте и разработке, для поддержки визуального менеджмента. Эти командные комнаты являются противоположностью тому, когда люди работают в отдельных офисах или кабинетах с коммуникационными барьерами, такими как перегородки между членами команды. Обея — это не то же самое, что обустройство большого открытого пространства. Она подразумевает существование выделенной комнаты для кросс-функциональной команды, стены которой используются для визуального управления.

В качестве альтернативы традиционным стационарным стенам могут быть раздвигающиеся доски, как на этом фото…

Выделенная комната с раздвигающимися досками на стенах для обеспечения визуального менеджмента.

Главный Инженер-Предприниматель с Бизнес Контролем

Во многих (возможно, в большинстве) продуктовых организациях, группа управления продуктами отвечает за достижение бизнес-целей и выбор функционала, а участники не являются главными инженерами с современными и глубокими техническими познаниями. Toyota делает иначе. Их разработка продукта ведётся одним из ведущих главных инженеров с “высоким техническими навыками”, который также нацелен и ответственен за бизнес-успешность нового продукта. В Toyota, лидерство над продуктом и разработкой комбинировано в одном главном инженере с навыками предпринимательства, который разбирается в рынке, в управлении продуктами, в прибыли и, собственно, в разработке и производстве.

Множественное Параллельное Проектирование

Встречали ли вы подобную разработку?: … Выбирать или моделировать одно единственное решение или дизайн (один вариант пользовательского интерфейса, одна архитектура, …)

Множественное параллельное проектирование также называют множественной разработкой, и это совсем другой подход. Например, вместо того чтобы один инженер или одна команда проектировала систему охлаждения, в Toyota может одновременно исследоваться несколько альтернатив параллельно, несколькими разными командами — и то же самое для других компонентов. Эти множества альтернатив исследуются и комбинируются, и постепенно отфильтровываются в течение множества этапов, сводя всё к решению, которое в начале было большим множеством альтернатив, затем превратилось в меньшее множество, и так далее. Они превосходят конкурентов в обучении путём увеличения числа альтернатив и вариаций.

В разработке программного обеспечения, шагом в этом направлении является исследование как минимум двух альтернатив для нетривиальных элементов архитектуры. Например, мы работали с командой, которая должна была разработать обработчик для протокола печати, называемого JDF. Вместо того, чтобы всё крутилось вокруг одной стены с досками и разработки одной архитектуры как одна команда, мы разбились на две группы и работали с двумя огромными досками (по принципу гибкого моделирования) на противоположных сторонах командной комнаты. Каждые 45 минут или около того мы приходили к доскам друг друга и делали “демонстрацию и обсуждение”, собирая идеи друг у друга. К концу дня мы собирались вместе, смотрели на идеи обеих архитектур (которые покрывали огромные доски), и решали какие из двух были более привлекательны. Затем команда претворяла это в жизнь, черпая вдохновение из архитектурных идей, набросанных на доске.

Множественная архитектура: Сессия совместной работы по проектированию архитектуры, на которой исследовались конкурирующие решения, с гибким моделированием.

Дух множественной архитектуры, пусть и не такой сложных как в Toyota, может быть применён ко множеству проблем архитектуры. Вы можете параллельно разрабатывать прототипы:

двух или трёх вариантов интерфейса пользователя
двух вариантов компонента, для которого критична производительность, …

Могут ли Уроки Бережливого Производства Помочь в Разработке Новых Продуктов?

Разработка новых продуктов (NPD) или исследовательские работы (R&D, НИОКР) не являются предсказуемой повторяющейся работой (производством), и предположение что они похожи, является в ранних 1900-х одной из причин неправильного использования промышленностью методов управления “экономии на масштабе” в НИИОКР; например таких как: последовательная разработка и передача больших объёмов требований.

Тем не менее, некоторые принципы и идеи, применяемые в бережливом производстве (включая короткие циклы, мелкие размеры партий, остановись и исправь, визуальный менеджмент и теория массового обслуживания) являются успешно применимыми в бережливой разработке продуктов. Почему? Современное бережливое производство другое: мелкие партии, очереди, ограниченное время цикла частично отражают идеи теории массового обслуживания (помимо других источников идей) — дисциплины, которая была создана для описания изменчивого поведения в системах, которые скорее напоминают разработку чего-то нового, чем традиционное производство повторяющейся продукции.

Ирония заключается в том, что в некоторых организациях, занимающихся производством продукции, производственные инженеры произвели революцию и внедрили бережливое производство, переходя от «экономии на масштабе» к плавности и гибкости в небольших партиях без потерь. Но эти уроки (которые хорошо подходят к NPD) остаются неиспользованными руководством НИОКР, где продолжают применять методы, взятые из устаревших методов управления “экономии на масштабе”.

Всё вышесказанное — предостережение: NPD — это не производство, и любые аналогии между этими двумя областями очень слабые. В отличие от производства NPD является (и должно быть) наполненным исследованиями, изменениями и неопределённостью. Некоторая изменчивость является не только нормальной, но и ожидаемой в разработке новых продуктов; в противном случае, ничего нового не было бы создано. Поэтому, естественным образом, бережливое мышление включает в себя уникальные практики и для разработки.

Заключение

По мере того, как вы изучаете бережливое мышление, становится очевидным, что это масштабная система, которая пересекается с принципами гибкой разработки, и охватывает все области и функции предприятия, включая разработку продуктов, продажи, производство, услуги, и управление персоналом. Бережливое мышление применимо к крупномасштабной разработке продуктов — на самом деле, оно применимо к предприятию в целом.

Бережливое мышление — это намного больше чем просто инструменты вроде Канбан, визуального управления, или управление очередями, или только-лишь устранения потерь. Как можно увидеть на примере Toyota, это производственная система, основанная на менеджерах-учителях в бережливом мышлении, с такими столпами, как уважение к людям и непрерывное совершенствование. Её успешное внедрение может занять годы и потребует широкомасштабного обучения и коучинга. Ещё раз приведём цитату Фудзио Чо (Fujio Cho), председателя правления Toyota:

Многие хорошие американские компании уважают личности и практикуют кайдзен и другие инструменты [бережливого подхода]. Но важно то, чтобы все эти элементы были объединены вместе в виде единой системы. Это должно практиковаться изо дня в день на весьма регулярной основе.